共生型产业共同体的底层逻辑

当下，我们已从高速增量经济时代进入到低速存量经济时代，干掉对手（产品驱动的自营模式，杜月笙模式1.0）或者收购敌人（产业资本整合，摩根模式2.0）的商业逻辑，在产品同质化和高度碎片化的市场，增长已经出现了困境。

就像农民种地，一亩地打1000斤粮食，十亩地就可以打1万斤粮食一样，1.0和2.0模式的财务特征是一种线性增长，收入和成本成正比。

今天，商业模式3.0应运而生。简单来讲，就是农民想打1万斤粮食，不再需要1.0模式去增收或者2.0模式买9亩地了，而是运用3.0模式，团结另外九亩地。

在1.0时代，杜月笙的想法是以消灭对手为目的，现在99%的企业家都是处在杜月笙时代。但是未来，新零售+产业路由器+X正是重构世界存量经济的不二法门。

《第三次零售革命》作者颜艳春就从这一角度，深度解构7-11、阿里巴巴、大搜车为代表的产业路由器平台的商业肌理。

产业路由器是新的创业法门

2018年双11刚落下帷幕，大搜车发布战报，总成交量达到25761台，成为天猫汽车整车销售冠军。其后，大搜车创始人姚军红发出内部信，明确了大搜车将以推动汽车产业数字文明为使命，以建成年交易额超过2万亿的汽车产业互联网平台为愿景。

就在今年9月，大搜车宣布获得新一轮5.78亿美金融资，算上2017年11月的3.5亿美金，大搜车一年内融资超过9亿美金。创业六年，大搜车创始人姚军红穿过数年不被理解的黑暗时刻，从自营模式转型产业路由器平台，最终在第六年平步可青云，成为了互联网汽车创业浪潮中的一枝独秀。

今天，我们在市场上观察像大搜车、7-11、汇通达、艾佳生活等10多家产业公司，他们从无到有，站在行业的高度，通过打造产业互联网的新抓手——产业路由器，团结一切可以团结的产业链上游、中游和下游的力量，为产业链海量碎片需求端和大规模闲置的头牌供给端提供免费连接和免费配对，通过共享和赋能，打破了b2c电商经济体的590头部效应（5%的头部企业能够获得90%的流量，严重的两极分化），从共识到共建，从共建到共享，从共享到共生，从共生到共赢，迅速打造出所在行业具有倒590大坝效应的产业共同体（90%参与方都能获得5倍以上的增长）。

7-11日本公司去年创造了2800多亿的GMV，通过产业路由器团结了需求端各地最好位置和最有进取心的夫妻老婆店2万多家，以及供给端的178个最好的工厂，140多家能够达到一日三配速度的配送中心，通过共享价值观、共享采购、共享物流配送、共享产能、共享客流，8000名员工创造了相当于100亿人民币的净利润，人效比肩阿里巴巴，7-11作为产业平台的总利润是罗森的5倍。

汇通达深耕农村市场，去年创造了2200多亿的GMV，通过产业路由器团结了需求端高度分散的、碎片化的中国乡镇上最好位置和最有进取心的夫妻老婆店9.2万家，和供给端的200个最好的电器品牌，500多家各地家电中间商原有的具备24小时到达能力的全国物流配送中心，共享采购、共享物流配送、共享客流。

产业路由器平台实现了从自营到共享，从交易到赋能，从重资产到轻资产，从经营企业的供应链到经营整个产业链，从模糊打击到精准打击，从大规模雇佣到大规模众包，从控制型组织到赋权型组织等七大转变，逐渐从新物种进化成指数型增长的超级物种，我们在他们身上看到了产业路由器的威力。

这些产业路由器平台，只干好三件事：

1.实时连接

前台、中台和后台的SaaS化的IT服务是产业路由器的起点，通过实时连接和数字化产业链的上游、中游和下游，实现了顾客、员工、商品、供应商、场景等的在线化，收集到完整的产业全链路大数据；

2.智能配对

产业路由器的智能路由和供需配对是重构产业链的核心，通过AI算法和产业链大数据，实现了从大量的市场供需错配到精准配对；

3.价值洼地

产业路由器，通过共享金三角（效率、成本和规模），将客流、订单流、资金流、商品流、物流、信息流等大量碎片的、闲置的客户资产、实物资产、虚拟资产和数据资产共享出来，走出传统供应链的价值浅滩，直接深挖整个产业链的价值洼地，从成本洼地、效率洼地或规模洼地三个价值洼地的任何一个洼地突破，打造了一个接近于零摩擦的产业共同体；同时，通过赋能金三角（基础设施赋能、产品赋能和经营赋能），确保产业链90%的参与方的经营成果和财务回报能够同时进入产业第一阵营，市场份额、销售额或总毛利获得3-5倍以上的增长，打造了最深的价值洼地。

产业路由器的全球标杆

阿里巴巴以几千亿的巨型体量，最新一季度收入还保持了同比54%的增长，核心电商收入同比增长56%。在全球范围内领先的互联网企业中，包括FANG(Facebook、亚马逊、Netflix与谷歌)在内，只有阿里巴巴的增速每一季超过了50%。

阿里巴巴集团首席执行官张勇给出的答案是中国零售平台和新零售项目的带动，是赋能零售伙伴为消费者提供无缝连接的服务。在重磅投资线下，拿下了大润发、联合利华、三江购物等一众有门店的零售资源后，阿里巴巴通过盒马鲜生的一整套新零售解决方案对这些传统线下资产进行了数字化改造。此外，阿里整合其生态体系的娱乐、物流、金融、品牌、工厂等一系列资源，通过打通资源，实现资源的重新配置，完成了整个生态系统效率的提升。就如一个巨大的路由器一样，阿里巴巴通过数字化系统连接了中国零售的半壁江山。

在手机领域里，苹果打造了“190现象”，即一家公司垄断了整个产业链90%的利润。苹果公司为什么能获得整个市场90%的利润？因为它建立了一个“产业路由器”，通过apple store，可以把整个行业里200多万名程序员团结起来。2017年苹果应用市场销售规模超过379亿，iOS开发者在 App Store 中分到了265亿美元，比2016年增长了30％，而从2008年开始算起，现在 iOS 开发者的收入分成已经达到了860亿美元。苹果自己从这些收入当中分得了大概113亿美金的收益，而这其中的边际成本却趋近于零。

产业路由器全球最经典的标杆当属7-11。

2015年，我有幸研究了7-11日本公司的损益表和商业模式，我发现7-11日本公司，不是我们大多数企业家眼中又一家便利店加盟连锁公司，有三个数据让我非常震惊：

1.毛利率竟然高达90%

作为一家看起来好像是卖关东煮、面包、饭团、三文鱼、避孕套等快消产品的公司，达到了即便倒卖军火也达不到的程度。

2.年坪效接近12万人民币

7-11是中国目前坪效最高的盒马的2.4倍。

3.人效接近120万人民币

7-11居然比全球最赚钱的电商平台公司——阿里巴巴还要高一点，7-11日本公司8000名员工创造了100多亿的净利润，阿里巴巴上一个财年7万多名员工创造了净利润600多亿。

4.货币化率高达18.5%

7-11上一个财年创造了2800多亿的GMV销售额，收入超过500亿，货币化率高达18.5%。目前，阿里的供应链系统为3000万人口解决了就业，创造了4.8万亿的GMV销售额，收入超过2500亿，货币化率5%多一点。

为什么可以这么牛？

7-11为什么能实现这么惊人的人效和毛利率？我在《零售的本质》一书的序言——《7-11比肩阿里巴巴人效的背后，从利益共同体到命运共同体》，发表了我的一个研究成果。

7-11彻底打破了过去以消灭对手为目标的杜月笙式的产品驱动1.0模式，也打破了由摩根的儿子皮尔庞特先生100多年前资本整合产业的2.0模式，我发现他们打造了一个产业共同体，相比总店铺数，7-11几乎没有直营商店，也没有一个工厂是自己的，更没有一个配送中心是自己的。

7-11通过产业路由器把两万多个夫妻老婆店和178工厂、140个物流中心实时连接起来，不赚中间差价、不赚通道费、不赚交易佣金、不赚流量分发的广告费，打造了一条连接上游、中游和下游，免费的、最高效的产业高速公路，通过共享采购、共享配送、共享工厂、共享金融等建立了最深的价值洼地，创造了日本最大的共享赋能型的产业共同体，7-11日本公司虽然只聘用了8000多名全职员工，其余人员全部都是加盟店、制造商和供应商的雇员。但围绕其整个产业从业人员总数超过40万人，其中在加盟店工作的超过30多万人，服务于工厂、物流配送的人员10多万人。其共配系统打破了制造商和企业之间的高墙，跨越了商品品类的框架，组成了共同配送的体系。根据商品的物流温度层和到货频率（比如，一天配送3次的新鲜商品，或是一日一次、一周一次的配送频率）进行共同配送。

7-11公司从交易型组织进化为赋能型组织，整个公司一共只有不到8000名员工，但他们的使命不再是交易，而是共同努力为产业链的工厂伙伴、物流配送伙伴、小店老板提供强大的赋能，他们构建了赋能金三角（商品赋能+经营赋能+基础设施赋能），而阿里巴巴目前做的最好的只有基础设施的赋能，在商品赋能和经营赋能方面，阿里巴巴还有很长的路要走。

7-11的8000名员工主要包含3类人：

1.2000多名负责基础设施赋能

包括信息、金融、物流等基础设施的规划、开发和维护，这是产业共同体运行的基石。

2.3000名员工负责商品赋能

总部的商品部门有150名员工，每个工厂派驻类似丰田精益管理的顾问，消灭一切浪费、监管质量和食品安全，同时有100多人和工厂产品经理并肩作战，共同开发，每周至少有300多个新品研发出来，董事长甚至也会亲自试吃，但不做上市决定，而是将早期开出的直营店（目前还保留了480多家，2000多人的团队），改造为新品试销中心，不具体考核销售。试销结束后，三选一（3个新品只有一个新品），只有试销完成获得欢迎的那个产品，才能进入到2万个夫妻老婆店销售。这个干法，新品一旦市场，总是能够大卖，他们一个120多平米的小店，日销售额居然能达到65万多日元（相当于4万元人民币），而罗森只有3万元人民币左右。

3.2500名OFC（一线经营顾问）负责经营赋能

每个OFC承包7个店，每个人每周必须到每个店工作半天，不是去做产品推广、巡视和业务督导，而是去现场干活，通过搬货、理货、补货，研究小店的经营数据和顾客，和小店老板交流。每个星期，当年董事长铃木敏文先生亲自召集所有的OFC坐上新干线，回到东京开全国经营检讨大会，每个人必须带上三个当周的问题到会议室，挂在问题之“钩”上，第二天早上回到他的领地的时候，他帮助的7个小店老板也找到了答案之“鱼”，这周的问题就立即解决了。每周一次的会议，一直坚持到铃木先生80岁后，在几年前才改为两周一次，正是这种长期坚持和快速迭代，确保了90%以上小店经营成果的一致性，都能获得3-5倍以上的财务回报。

大搜车的产业路由器模型

与7-11类似，大搜车到今天，已经帮助全国超过60%的汽车零售渠道实现了数字化。大搜车旗下的弹个车落地了5000多家品牌授权店，却没有一家直营店。如今，甚至在中石油20000多家加油站做起来汽车新零售。

大搜车本质上是汽车产业各方的连接者和配对者，以智能算法和大数据技术驱动使得交易更高效。 

首先，要做好产业链的连接者，第一步，是要让商家业务数字化、在线化。打个比方，没有数字化、在线化的餐饮店不能接受在线预定、外卖单，没有被数字化、在线化的线下汽车店也不真正具备联网能力。大搜车数字化产业里用于交易的各种各样的资产，通过数字化，一些闲置资产或者被浪费掉的资产得以在线化。

其次，要做好产业链的配对者，帮助把这些浪费掉的资产（闲着也是闲着）通过共享，重新进行供需在线智能配置，从市场错配到精准配对，加快了资产的流动性，库存周转天数从行业平均60天下降到20天左右，大大加快了交易效率。

汽车零售店最珍贵的三个资产，也是它最缺的资产，就是：人、货、场。人，顾名思义就是客源。每个线下连锁店都缺客源，但是它浪费的客源又恰恰是最大的。客户资产是最大的闲置资产，获客成本往往很大，好不容易来了不少客户，但转化率低，浪费最多。在汽车零售行业，4S店平均进店转化率大概在10%-20%。意味着100个人里有80-90个人是空着手离开的。但实际上，这80-90个人中大部分是要买车的，只是这家4S店的商品不能满足他们的需求。这是巨大的资源浪费。

大搜车帮助这些线下的零售店配货：浪费了货源给你配客；浪费了场景给你配更多的场景服务。大搜车做的就是资源的智能配置。

就弹个车而言，大搜车则通过连接上游汽车厂商集约采购，下游连接上千个mini的弹个车社区店碎片化销售，开创了汽车销售的新渠道新模式。

夫妻店只需要做好你的事情，只需要带着黄金位置来找我。因为你的黄金位置是我的职业经理人去拓展也不一定能拿到的。就算有能力，那个位置是你的，你不肯出让我也拿不到。

总之，你的店能获得黄金位置，这个场景就是最大的隐形的闲置资产。但是，为什么过去你做不好？因为你的基因、能力不够，没关系，我来给你赋能。我来教你怎么做得更好，怎么做得更高效，这样咱们两个就形成合力，实现最大的资源共享。我共享了你处于黄金位置的场景，你共享了我的平台力量。

这就是通过共享库存和共享客流，在匹配效率上寻找到了突破口，打造了效率驱动的价值洼地，大量闲置的资产，包括客户资产、货物库存资产和场景资产加快了周转，形成了在3-5线城市一种新的汽车产业市场格局，最后创造了中国最大的基于产业路由器的汽车产业共同体。

新零售+产业路由器+X模式，这个X，首先是眼光和勇气。大家都觉得汽车行业是个复杂的重资产不好搞，大搜车却干得风生水起。

从7-11、汇通达、大搜车等这些案例来看，要成为整个产业的路由器，要放弃传统的思维，全面转型赋能型思维。

拿什么构建产业路由器?

过去，我们在建立产业互联网平台时，往往会选择先画一横，再画一竖，也就是所谓的“T字型”打法（先平行丰富各种品类，再选择一个品类聚焦纵深发展），这种打法很难击穿整个产业链。

我后来提出了一个“倒T字型的打法”，先画一竖，再画一横。这一竖必须是一根针捅破天，就像孙悟空的金箍棒一样，谁能找到这个行业的金箍棒业务，谁就成功了一半，谁就可以迅速占领竞争高地和垄断流量，完成产业破局。

这个金箍棒业务，我把它称之为公业务；什么样的业务才能成为公业务？只有将那些符合高刚海慢（高频、刚需、海量、慢转）四个特征中至少两个以上的业务作为公业务，才能迅速形成流量优势甚至垄断优势。公业务这一竖画好了，再画一横，这一横就是我们说的平台各种赚利润的业务群，我把它称之为母业务群，形成一公多母的业务格局和共生型的产业生态圈。

在2014-2016年，大搜车就找到了汽车行业的一个捅破天的金箍棒业务,就是车商SaaS服务这个公业务。大搜车数字化了包括主机厂、4S店、二手车商、二网车商在内的产业链各方，逐步实现产业互联，成为了行业必不可少的基础设施。去年，大搜车才开始布局汽车金融（弹个车）这个母业务。大搜车正在成为中国最大的汽车产业共同体，已经撬动整个汽车产业，开始重构中国汽车产业的新格局。

大搜车只干了一件事情，就是用SaaS（Software as a Service）提供软件基础设施的赋能，全面数字化汽车流通产业链；同时利用AI和大数据，通过共享客流和共享库存，为车商提供交易赋能（BaaS，Business as a Service），加速了资产的周转。

大搜车的SaaS系统，帮助车商将线下实体全面数字化，从营销到管理，再到运营，和餐饮、快消品零售店一样，车商首次实现了互联网化，几乎所有业务都能在手机端处理。

数据细到什么程度？一个用户进了一家店，是女的还是男的，是交押金还是交首付，是买保险还是不买保险，所有细枝末节的信息大搜车的系统都收录了。

目前，大搜车已经组建起了为车商提供SaaS、金融、营销、交易及物流一站式服务生态平台。可以想象，每天这些B端商家的数据跑在大搜车的系统里，交互、碰撞、共享，这将产生怎样的化学反应？

在赋能的过程中，SaaS数字化了产业链的上、中、下游。如果你能将产业全链路的大数据搜集上来，你将成为这个产业链上空的“鹰”，可以俯瞰整个产业。当我们可以从更高的视角来看的时候，IT系统帮助我们打穿整个产业链，实现员工在线、场景在线、商品在线、供应商在线、顾客在线和管理在线等六大在线。

这一点，7-11就是典型代表。

铃木先生（7-11缔造者铃木敏文）非常重视信息系统，他说:“在其他方面的投资或花费小气些也没有关系，但在信息和沟通上的投资或花费绝对不能省。”

7-11不断进行信息系统的升级及更新，如今最新的第六版系统投资高达500亿日元，这些年总投入已达到3000亿日元。

为了进一步提高各家门店的日常经营水平，除原来的商品库存数据、POS数据、缺货数据、报废数据，在第六版系统中，7-11开始为各加盟门店订货提供三项数据，以作为协助成立假设的参考，分别是立地数据、设施数据和长期数据。

“立地数据”是指调查各门店周边(半径350米,徒步5分钟以内的)的家庭数，如果有商户的话，就调查其员工人数。

“设施数据”主要了解自家门店周边是否有学校或医院之类的设施，这对于日常订货作业的假设设定都能提供一定的帮助。

7-11还根据过去的数据呈现出有关趋势及动向的数据，提供“长期数据”。